Oddný Harðardóttir þó þeir vilji síst vinna með honum, eru taldir samskiptamiðaðir. Stjómandi sem lýsir þeim sem hann síst vildi vinna með á neikvæðan hátt er talinn markmiðsmiðaður. Þeir mark- miðsmiðuðu vilja láta verkið ganga, svo mark- miðinu verði náð sem fyrst, og vilja losna við þá starfsmenn sem erfitt er að vinna með, því þeir tefja fyrir. Þeir samskiptamiðuðu vilja ekk- ert endilega losna við starfsmann sem þeir síst vilja vinna með því hann ógnar ekki árangri stjórnandans við að mynda góð sambönd við starfmenn sína. Mælitækið lýsir aðeins mis- munandi huganamáta stjórnenda en ekki hegðun þeirra. Fiedler safnaði gögnum um rúmlega 800 stjórnendur í Bandaríkjunum á 10 ára tímabili, 1952-1962, og leitaðist við að svara spurning- unni: Hvaða hugsanamáti stjórnenda er árang- ursríkastur og við hvaða aðstæður? Niðurstaða hans var, að markmiðsmiðaðir stjórnendur náðu betri árangri þegar aðstæður voru hag- stæðar, því þá gátu þeir náð meginmarkmið- unum og einnig undirmarkmiðum. Markmiðs- miðaðir stjórnendur náðu einnig betri árangri þegar aðstæður voru slæmar, því þeim tókst betur að ná markmiðum við þær aðstæður en þeim samskiptamiðuðu. Ef hins vegar aðstæður voru hvorki góðar né slæmar náðu samskipamiðaðir stjórnendur betri árangri (Hoy og Miskel, 1996). Rannsóknir sýna á skýran hátt að hugsana- máti einstaklinga hefur áhrif á hvernig þeir taka ákvarðanir. Þó aðstæður hafi alltaf áhrif á ákvörðun, þá getur hugsanamáti einstaklings skýrt talsvert af breytileika í ákvarðanatöku (Taggart, Robey og Kroeck, 1985). Nutt heldur því fram í niðurstöðum rann- sókna sinna árið 1986 og 1990 og byggir þar á kenningum Jungs, að einstaklingar kjósi gögn til að undirbyggja ákvarðanatöku sína eftir því hvort hugsanamáti þeirra einkennist af til- teknum fjórum flokkum persónuleikaþátta: Skynjun og hugsun, innsæi og hugsun, skynjun og tilfinningu og innsæi og tilfinningu. Með þessari flokkun hefur Nutt skýrt af hverju stjómendur taka mismunandi ákvarðanir þrátt fyrir að þeir hafi fengið nákvæmlega eins upp- lýsingar til að undirbyggja ákvarðanatökuna. Helst ættu stjómendur að geta skipt á milli hugsanamáta, sem byggjast á ofantöldum per- sónuleikaþáttum, eftir aðstæðum hverju sinni (Haley og Stumpf, 1989). Nutt telur að innan stjórnunarfræða sé auk- inn áhugi á því að skilja hugsanamáta einstakl- inga, því að á honum byggist ákvarðanataka þeirra. Akvarðanataka reynist vera sá megin- þáttur sem skýrir líkur á að hrinda í fram- kvæmd mikilvægum verkefnum og þá áhættu sem verkefnunum fylgir. Einnig sýna rann- sóknir að stjórnendur laðast að stofnanamenn- ingu sem hentar best persónu þeirra og hugs- anamáta (Alava, 1997). Greina má hugsanamáta stjórnenda í þeim tilgangi að auka færni þeirra. Þannig gætu stjórnendur sem leggja til grundvallar fólk og samskipti, með hugsanamáta sem byggir á hugmyndum, atferli og víxlverkun, orðið sér úti um hjálp við að sjá um nauðsynlega eigin- leika greinandi hugsanamáta, formlegheita og reglufestu. Eins geta stjórnendur sem leggja til grundvallar markmið og tækni, með hugsana- máta sem byggir á greinandi hugsun, formleg- heitum og reglufestu orðið sér úti um hjálp við að sjá um nauðsynlega eiginleika hugsanamáta 256 Delta Kappa Gamma - 30 ára afmælisrit

(1) Front Cover
(2) Front Cover
(3) Page 1
(4) Page 2
(5) Page 3
(6) Page 4
(7) Page 5
(8) Page 6
(9) Page 7
(10) Page 8
(11) Page 9
(12) Page 10
(13) Page 11
(14) Page 12
(15) Page 13
(16) Page 14
(17) Page 15
(18) Page 16
(19) Page 17
(20) Page 18
(21) Page 19
(22) Page 20
(23) Page 21
(24) Page 22
(25) Page 23
(26) Page 24
(27) Page 25
(28) Page 26
(29) Page 27
(30) Page 28
(31) Page 29
(32) Page 30
(33) Page 31
(34) Page 32
(35) Page 33
(36) Page 34
(37) Page 35
(38) Page 36
(39) Page 37
(40) Page 38
(41) Page 39
(42) Page 40
(43) Page 41
(44) Page 42
(45) Page 43
(46) Page 44
(47) Page 45
(48) Page 46
(49) Page 47
(50) Page 48
(51) Page 49
(52) Page 50
(53) Page 51
(54) Page 52
(55) Page 53
(56) Page 54
(57) Page 55
(58) Page 56
(59) Page 57
(60) Page 58
(61) Page 59
(62) Page 60
(63) Page 61
(64) Page 62
(65) Page 63
(66) Page 64
(67) Page 65
(68) Page 66
(69) Page 67
(70) Page 68
(71) Page 69
(72) Page 70
(73) Page 71
(74) Page 72
(75) Page 73
(76) Page 74
(77) Page 75
(78) Page 76
(79) Page 77
(80) Page 78
(81) Page 79
(82) Page 80
(83) Page 81
(84) Page 82
(85) Page 83
(86) Page 84
(87) Page 85
(88) Page 86
(89) Page 87
(90) Page 88
(91) Page 89
(92) Page 90
(93) Page 91
(94) Page 92
(95) Page 93
(96) Page 94
(97) Page 95
(98) Page 96
(99) Page 97
(100) Page 98
(101) Page 99
(102) Page 100
(103) Page 101
(104) Page 102
(105) Page 103
(106) Page 104
(107) Page 105
(108) Page 106
(109) Page 107
(110) Page 108
(111) Page 109
(112) Page 110
(113) Page 111
(114) Page 112
(115) Page 113
(116) Page 114
(117) Page 115
(118) Page 116
(119) Page 117
(120) Page 118
(121) Page 119
(122) Page 120
(123) Page 121
(124) Page 122
(125) Page 123
(126) Page 124
(127) Page 125
(128) Page 126
(129) Page 127
(130) Page 128
(131) Page 129
(132) Page 130
(133) Page 131
(134) Page 132
(135) Page 133
(136) Page 134
(137) Page 135
(138) Page 136
(139) Page 137
(140) Page 138
(141) Page 139
(142) Page 140
(143) Page 141
(144) Page 142
(145) Page 143
(146) Page 144
(147) Page 145
(148) Page 146
(149) Page 147
(150) Page 148
(151) Page 149
(152) Page 150
(153) Page 151
(154) Page 152
(155) Page 153
(156) Page 154
(157) Page 155
(158) Page 156
(159) Page 157
(160) Page 158
(161) Page 159
(162) Page 160
(163) Page 161
(164) Page 162
(165) Page 163
(166) Page 164
(167) Page 165
(168) Page 166
(169) Page 167
(170) Page 168
(171) Page 169
(172) Page 170
(173) Page 171
(174) Page 172
(175) Page 173
(176) Page 174
(177) Page 175
(178) Page 176
(179) Page 177
(180) Page 178
(181) Page 179
(182) Page 180
(183) Page 181
(184) Page 182
(185) Page 183
(186) Page 184
(187) Page 185
(188) Page 186
(189) Page 187
(190) Page 188
(191) Page 189
(192) Page 190
(193) Page 191
(194) Page 192
(195) Page 193
(196) Page 194
(197) Page 195
(198) Page 196
(199) Page 197
(200) Page 198
(201) Page 199
(202) Page 200
(203) Page 201
(204) Page 202
(205) Page 203
(206) Page 204
(207) Page 205
(208) Page 206
(209) Page 207
(210) Page 208
(211) Page 209
(212) Page 210
(213) Page 211
(214) Page 212
(215) Page 213
(216) Page 214
(217) Page 215
(218) Page 216
(219) Page 217
(220) Page 218
(221) Page 219
(222) Page 220
(223) Page 221
(224) Page 222
(225) Page 223
(226) Page 224
(227) Page 225
(228) Page 226
(229) Page 227
(230) Page 228
(231) Page 229
(232) Page 230
(233) Page 231
(234) Page 232
(235) Page 233
(236) Page 234
(237) Page 235
(238) Page 236
(239) Page 237
(240) Page 238
(241) Page 239
(242) Page 240
(243) Page 241
(244) Page 242
(245) Page 243
(246) Page 244
(247) Page 245
(248) Page 246
(249) Page 247
(250) Page 248
(251) Page 249
(252) Page 250
(253) Page 251
(254) Page 252
(255) Page 253
(256) Page 254
(257) Page 255
(258) Page 256
(259) Page 257
(260) Page 258
(261) Page 259
(262) Page 260
(263) Page 261
(264) Page 262
(265) Page 263
(266) Page 264
(267) Page 265
(268) Page 266
(269) Page 267
(270) Page 268
(271) Page 269
(272) Page 270
(273) Page 271
(274) Page 272
(275) Page 273
(276) Page 274
(277) Page 275
(278) Page 276
(279) Page 277
(280) Page 278
(281) Page 279
(282) Page 280
(283) Page 281
(284) Page 282
(285) Page 283
(286) Page 284
(287) Page 285
(288) Page 286
(289) Page 287
(290) Page 288
(291) Page 289
(292) Page 290
(293) Page 291
(294) Page 292
(295) Page 293
(296) Page 294
(297) Page 295
(298) Page 296
(299) Page 297
(300) Page 298
(301) Page 299
(302) Page 300
(303) Page 301
(304) Page 302
(305) Page 303
(306) Page 304
(307) Page 305
(308) Page 306
(309) Page 307
(310) Page 308
(311) Page 309
(312) Page 310
(313) Page 311
(314) Page 312
(315) Page 313
(316) Page 314
(317) Page 315
(318) Page 316
(319) Page 317
(320) Page 318
(321) Page 319
(322) Page 320
(323) Back Cover
(324) Back Cover
(325) Scale
(326) Color Palette